Bàn về chiến lược cạnh tranh

Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta cần phải phân tích và cân nhắc hết sức kỹ lưỡng trước khi xác định cho mình một chiến lược cạnh tranh để theo đuổi: hoặc là chi phí thấp, hoặc là khác biệt hóa. Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể theo đuổi cùng lúc 2 chiến lược này khi mà việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh này là cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh tương ứng với chiến lược cạnh tranh kia và ngược lại.

Tóm tắt quan điểm của M. Porter về chiến lược cạnh tranh

Năm 1980, trong tác phẩm Chiến Lược Cạnh Tranh của mình, Porter cho rằng có hai cách cơ bản để đạt được lợi thế cạnh tranh. Hai cách đó là:
• Cung cấp được giá thấp nhất đến khách hàng: còn gọi là chiến lược giá thấp (low-price strategy) hay chiến lược dẫn đầu về chi phí (cost-leadership strategy)
• Cung cấp được sản phẩm khác biệt: còn gọi là chiến lược tạo sự khác biệt (differentiation strategy)

Để đạt được sự thành công trong kinh doanh, chúng ta cần tạo sự khác biệt với đối thủ dựa trên các yếu tố về giá hoặc yếu tố ngoài giá. Việc lựa chọn giữa hai nhóm yếu tố này là dựa trên sự cân nhắc kỹ lưỡng về các vấn đề liên quan đến đặc điểm của từng phân khúc thị trường mục tiêu, năng lực nội tại của doanh nghiệp, và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nếu phân khúc thị trường mục tiêu nhạy cảm về giá, thì yếu tố quan trọng của chiến lược cạnh tranh sẽ là giảm các chi phí liên quan tới giá. Ngược lại, nếu phân khúc thị trường mục tiêu nhạy cảm với các giá trị ngoài giá, khi đó yếu tố quan trọng nhất của chiến lược cạnh tranh là đẩy mạnh sự khác biệt (so với đối thủ) về các giá trị mà thị trường mong đợi và xây dựng một mức giá cao. Đặc điểm của những phân khúc thị trường nhạy cảm về giá là những phân khúc có ít sự khác biệt về giá hoặc có ít những sản phẩm khác biệt nhau được cung cấp. Trong khi đó, đặc điểm của những phân khúc thị trường nhạy cảm về các giá trị ngoài giá là sự khác nhau đáng kể về các mức giá thực tế, sự khác nhau về sở thích của khách hàng giữa các sản phẩm cùng giá, và sự khác nhau rõ ràng giữa các sản phẩm được cung cấp. Xin lưu ý rằng những đặc điểm này không phải là bất biến. Những sáng tạo hoặc những phát minh mới có thể làm thay đổi, biến một phân khúc thị trường đang nhạy cảm về giá trở thành nhạy cảm về các giá trị ngoài giá và ngược lại.

Chiến lược chi phí thấp

Điều cốt lõi của chiến lược này là cái giá thực tế khách hàng phải trả là rẻ nhất trong tất cả các sản phẩm cùng loại và cùng quy cách trên thị trường. Điều cần lưu ý ở đây là ở chỗ: giá thấp ở đây là giá đến tay người tiêu dùng - trong đó đã bao gồm tất cả các chi phí phát sinh như chi phí phân phối, chi phí vận chuyển,... - chứ không chỉ là giá xuất xưởng. Khi một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp đó cần phải tiếp cận được hầu hết các nguồn lực dẫn đến lợi thế về chi phí. Chiến lược này sẽ không thành công nếu có được chi phí thấp ở khâu sản xuất nhưng lại bán thông qua một hệ thống phân phối tốn kém với chi phí cao.

Chiến lược này chỉ mang lại giá trị thực sự cho doanh nghiệp khi họ là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Và như vậy, ở thị trường này thường chỉ có một kẻ chiến thắng thật sự khi có được chi phí sản xuất thấp nhất còn các đối thủ khác sẽ rất khó để tạo ra được sự thành công vượt bật.
Chiến lược giá thấp thường rất phù hợp với những ngành mà cơ hội về mặt công nghệ để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm bị hạn chế và có rất ít cơ hội về mặt thị trường để thay đổi qua sản phẩm khác. Có một số loại thị trường mà mọi sản phẩm đưa ra bán đều giống nhau và khi đó yếu tố giá là một vấn đề mang tính quyết định. Ví dụ như thị trường sản xuất và cung cấp axit sulphuric: các đặc điểm kỹ thuật sẽ không khác nhau nếu khách hàng yêu cầu cùng một chất lượng. Trong trường hợp này thì chiến lược chi phí thấp sẽ hết sức phù hợp.

Một doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp cần phải thống nhất trong mọi quyết định được đưa ra. Duy trì lợi thế cạnh tranh về giá đồng nghĩa với việc hiểu rõ các loại chi phí để tính toán được điểm tối ưu nhờ tiết kiệm về quy mô sản lượng (economies of scale), tiết kiệm nhờ kinh nghiệm (experience curve), có chính sách dãy sản phẩm giới hạn, chi phí chung thấp, có quy trình vận hành hiệu quả và quản trị vốn hoạt động hiệu quả. Ngoài ra, đối với một số hoạt động mà công ty không có điểm mạnh về chi phí, công ty có thể thuê ngoài với mức chi phí thấp hơn để tiết kiệm. Porter đã từng nói rằng: “Chiến lược dẫn đầu về chi phí yêu cầu phải xây dựng được cấu trúc bộ máy năng động với điều kiện làm việc ở quy mô đạt hiệu suất cao, theo đuổi mạnh mẽ việc tận dụng yếu tố kinh nghiệm, quản lý chặt chẽ về chi phí và chi phí chung, và giảm thiểu chi phí ở những lĩnh vực như nghiên cứu phát triển, dịch vụ, bán hàng, quảng cáo, vv…”

Porter cho rằng, để đạt được chi phí thấp một cách toàn diện, thông thường cần phải có được thị phần tương đối lớn và các lợi thế cạnh tranh khác như là có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sản phẩm sao cho có thể dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí trên một dây chuyền rộng và phục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn.

Việc theo đuổi chiến lược này có thể phát sinh một số vấn đề mà doanh nghiệp cần phải cân nhắc khi lựa chọn cũng như trong quá trình áp dụng. Một trong những vấn đề trong việc cố gắng hạ chi phí là việc cắt giảm bớt lượng nhân công. Điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của công nhân viên, đồng thời có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai xa. Ngoài ra, chiến lược này cũng có một rủi ro khác đó là khi có một trong số các đối thủ cạnh tranh có được một công nghệ mới mà có thể hạ chi phí đơn vị đến mức thấp hơn của công ty thì công ty sẽ phải đối mặt với khó khăn rất lớn.

Chiến lược tạo sự khác biệt

Chiến lược tạo sự khác biệt cung cấp những sản phẩm không phải với mức giá thấp nhất mà là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối thủ và như vậy chúng ta có thể bán ở mức giá cao. Chiến lược này thường là hiệu quả khi nhu cầu của khách hàng là đa dạng và khi công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt.

Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt như thông qua chất lượng tốt hơn, design đẹp hơn hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng hay phục vụ nhanh hơn hay chính xác hơn, hình ảnh thương hiệu cao cấp hay khác biệt, sáng tạo hơn, công nghệ hiện đại hơn, v.v… Chiến lược này yêu cầu người áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thực sự khách hàng mong muốn, có năng lực marketing mạnh, và có được sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong nội bộ tốt.

Trong thực tế, có rất nhiều công ty đã thành công trong việc tạo ra sự khác biệt thông qua thương hiệu: họ quản trị tốt tài sản vô hình này để tạo ra những giá trị gia tăng. Đồng thời họ cố gắng giữ sự trung thành đối với thương hiệu luôn ở mức cao nhằm duy trì ổn định sự khác biệt dưới khía cạnh thương hiệu.

Mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá, song chính sách giá trong chiến lược tạo sự khác biệt cũng không được tăng quá mức. Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả. Ngoài ra chúng ta cũng cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những giá trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trường hợp đối thủ xây dựng một sản phẩm với những giá trị tương tự.

Chiến lược tạo sự khác biệt có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi cạnh tranh hẹp. Trong chiến lược này, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt trong nhận thức của khách hàng. Và sự khác biệt đó được tập trung vào ít nhất một đặc điểm của sản phẩm. Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình. Yếu tố quan trọng cho một chiến lược tạo sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được nhu cầu mà khách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thỏa mãn những nhu cầu đó.

Sự khác nhau giữa hiệu quả hoạt động và chiến lược cạnh tranh

Vào năm 1996, Porter lại trình làng một công bố mới theo đó một số quan điểm về marketing đã được làm rõ hơn. Trong đó, ông ta cho rằng một công ty chỉ có thể đạt kết quả hoạt động vượt hơn hẳn đối thủ khi mà nó có thể xác lập được sự khác biệt và sự khác biệt đó phải được bảo vệ và duy trì. Ông ta cũng lưu ý là cần phân biệt rõ sự khác nhau giữa hiệu quả hoạt động và chiến luợc. Hiệu quả hoạt động là việc thực hiện cùng một hoạt động giống như đối thủ nhưng chúng ta thực hiện nó một cách tốt hơn đối thủ. Trong khi đó, chiến lược là việc thực hiện các hoạt động hoàn toàn khác với các hoạt động của đối thủ hoặc cũng có thể thực hiện cùng một hoạt động nhưng sẽ thực hiện nó trong một cách hoàn toàn khác. Hiệu quả hoạt động sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong ngắn hạn trong khi chiến lược sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong dài hạn.

Liệu rằng có chiến lược khác ngoài 2 chiến lược nêu trên?

Chiến lược phối hợp (phối hợp giữa chi phí tương đối thấp với sự khác biệt)
M. Porter đã từng cho rằng chỉ những đơn vị theo đuổi chỉ một trong hai chiến lược cạnh tranh nêu trên mới có khả năng thành công. Mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận về quản lý khác nhau, những kỹ năng khác nhau và những nguồn lực khác nhau. Ông ta cảnh báo rằng, nếu theo đuổi hai chiến lược cùng một lúc thì sẽ thất bại.

Tuy nhiên, trong một tác phẩm bàn về kế hoạch marketing chiến lược, Peter Reed đã giới thiệu ma trận những chọn lựa chiến lược cạnh tranh dựa trên chi phí tương đối và sự khác biệt (Hình 2). Và với cách tiếp cận này, ông đưa ra một vấn đề là liệu có thể nào một doanh nghiệp vẫn có thể thành công khi theo đuổi cùng lúc lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp và lợi thế cạnh tranh về tạo sự khác biệt (ô số 2 của hình 1 bên dưới)?

Để trả lời câu hỏi này, Peter Fitzroy và James M. Hulbert cho rằng: mặc dù về mặt lý luận Porter đã từng khẳng định chúng loại trừ lẫn nhau, nghĩa là nếu áp dụng chiến lược này thì không áp dụng chiến lược kia và ngược lại. Song điều này không hoàn toàn đúng một trăm phần trăm. Trên thực tế, đã từng có rất nhiều doanh nghiệp đã rất thành công khi theo đuổi cùng lúc cả 2 chiến lược như P. Reed đã đề cập bên trên. Thật vậy, có một số ngành cho phép chúng ta áp dụng cả hai chiến lược cùng một lúc. Cơ sở của việc này chính là ở chỗ nếu sản phẩm đạt đến mức độ chất lượng khác biệt cao thì chính nó sẽ giúp chúng ta giảm đi một số loại chi phí như làm lại, sửa chữa, tái chế, bảo trì,… Đối với thị trường hàng tiêu dùng, người dẫn đầu trên thị trường có thể đạt được điểm tiết kiệm về quy mô (economies of scale) trong các hoạt động sản xuất cũng như quảng cáo. Kết quả của việc này là một hình ảnh thương hiệu khác biệt và chi phí thấp. Sự phối hợp giữa 2 chiến lược như thế này là điều mà nhiều doanh nghiệp mong muốn vì nó tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho doanh nghiệp. Đã từng có rất nhiều thương hiệu rất thành công trong việc theo đuổi chiến lược vừa chi phí thấp, vừa khác biệt. Điển hình cho những doanh nghiệp thành công trong lĩnh vực này là các tập đoàn bán lẻ như Sainsburys của Anh hay Woolworths/Safeway của Australia.

Tuy nhiên, việc tận dụng được sự chênh lệch giữa chi phí thấp và giá cao dựa trên sự khác biệt hóa chỉ là tương đối. Doanh nghiệp không thể nào sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp nhất và có sự khác biệt cao nhất được. Trong thực tế đã từng có doanh nghiệp thất bại bởi theo đuổi tham vọng này. Ví dụ như có công ty sản xuất máy tính và linh kiện có chi phí thấp nhưng quyết định mua một thương hiệu máy tính nỗi tiếng với hy vọng sẽ tận dụng cùng lúc 2 lợi thế cạnh tranh: về mặt chi phí và về mặt khác biệt, nhưng cuối cùng dự định của họ đã không thật sự đạt được

Để làm rõ hơn về vấn đề này, P. Fitzroy và J. M. Hulbert đã phát triển mô hình “vùng vạnh tranh” (hình 2). Căn cứ vào đó chúng ta có thể thấy được có nhiều sự lựa chọn chiến lược khác nhau. Những công ty thường có những chiến lược nằm trong khu vực hình elip ở giữa mà chúng ta có thể gọi là vùng cạnh tranh. Những công ty nào càng nằm gần bán cung dưới-phải thì sẽ mang lại được lợi nhuận tương đối nhiều hơn so với những công ty nằm gần bán cung trên-trái. Nếu áp dụng biểu đồ này vào trường hợp của một công ty sản xuất máy tính có chi phí tương đối thấp mua lại hãng máy tính có thương hiệu nổi tiếng như đã đề cập bên trên thì chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng họ đã có tham vọng bước chân vào vùng mang tên “thiên đàng” – là vùng cạnh tranh lý tưởng mà không có đơn vị nào có thể đạt đến được. Về mặt lý luận, nếu họ có cố gắng lắm thì họ chỉ có thể dành được lợi thế cạnh tranh qua việc nằm bên trên đường cánh cung phía dưới bên phải của elip mà thôi chứ không thể bước ra khu vực “thiên đàng” được. Và như vậy, Sainsburys của Anh hay Woolworths/Safeway của Australia đã thành công trong việc theo đuổi chiến lược vừa chi phí thấp, vừa khác biệt thực chất là họ đã xác lập được vị trí cạnh tranh của mình nằm trên đường cánh cung phía dưới bên phải của elip vùng cạnh tranh mà thôi.

Chiến lược tạo ra giá trị mới hay còn gọi là chiến lược đại dương xanh

Năm 2005, hai tác giả A. Chan Kim và Mauborgne công bố tác phẩm Chiến Lược Đại Dương Xanh đã giới thiệu một chiến lược mới ngoài hai chiến lược chi phí thấp và tạo sự khác biệt mà Porter đã đề cập trước đây, đó là chiến lược cạnh tranh dựa vào việc tạo ra giá trị mới. Nếu việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp là việc cạnh tranh chủ yếu dựa vào yếu tố giá, còn chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt chủ yếu dựa vào những yếu tố ngoài giá hiện nay mà khách hàng sẵn lòng chi trả cho nó, thì một công ty theo đuổi chiến lược tạo ra giá trị mới lại dựa trên những lợi thế cạnh tranh có được từ việc sáng tạo ra những giá trị mới và trở thành người đầu tiên cung cấp giá trị đó trên thị trường.

Như vậy, trong thực tế các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta cần phải phân tích và cân nhắc hết sức kỹ lưỡng trước khi xác định cho mình một chiến lược cạnh tranh để theo đuổi: hoặc là chi phí thấp, hoặc là khác biệt hóa. Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể theo đuổi cùng lúc 2 chiến lược này khi mà việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh này là cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh tương ứng với chiến lược cạnh tranh kia và ngược lại. Ngoài ra, đối với những doanh nghiệp mạnh về khả năng nghiên cứu phát triển cũng như năng lực sáng tạo, hoặc là doanh nghiệp đó hoạt động trong một thị trường đang xuất hiện những nhu cầu mới, thì chiến lược đại dương xanh cũng là một chiến lược cạnh tranh phù hợp.

[1] M. E. Porter, Chiến Lược Cạnh Tranh: Những Kỹ Thuật Phân Tích Ngành và Phân Tích Đối Thủ Cạnh Tranh, NXB Free Press, New York, 1980

[1]M. E. Porter, Chiến Lược Cạnh Tranh: Những Kỹ Thuật Phân Tích Ngành và Phân Tích Đối Thủ Cạnh Tranh, NXB Free Press, New York, 1980, trang 35
[1] M.E. Porter, “Chiến lược là gì?”, Tạp chí Kinh Doanh Havard, tháng 11 và 12, 1996, trang 61 - 78
[1] P. Reed, Kế Hoạch Marketing Chiến Lược, NXB Thomson, Melbourne, 2003
[1] P. Fitzroy & J. M. Hulbert, Quản Trị Chiến Lược, NXB Hoboken, 2005
[1] Chan Kim W., & Mauborgne R., “Chiến Lược Đại Dương Xanh”, HBS Press, 2005

Tác giả: Th.S. Lê Văn Bình

(MBA, Monash University)